L'economia: una scienza che ha quasi 3000 anni

Spesso s’indica Esiodo, un poeta greco che visse tra l’VIII ed il VII sec a.c., come il primo scrittore di temi economici. Esiodo scrisse due importanti opere: “Teogonia” e “Le opere ed i giorni”.

Nella prima opera descrive la nascita degli dei e la successione delle cinque razze della terra: aurea (età dell’oro), argentea, bronzea, degli eroi, dei mortali (o età del ferro, quella attuale per Esiodo).

Nella seconda opera, scritta a seguito della lite con il fratello per la divisione dell’eredità lasciata dal padre (che, secondo Esiodo, lasciò l’Asia minore a causa della sua estrema povertà), fa delle considerazioni in merito al “problema della scarsità”. Nell’Età dell’oro gli uomini sia pur mortali vivevano come dei (a lungo, senza affanni e in condizioni di abbondanza), nell’Età del ferro il lavoro è l’unico mezzo per ottenere qualcosa dalla vita, l’unica possibilità di raggiungere la felicità.

Fra le divinità greche Esiodo distingue due Eris (la dea della discordia, quella che diede a Paride il famoso pomo della discordia): quella “cattiva”, che induce gli uomini ad arricchirsi con la truffa, l’inganno e la violenza, e quella “buona”, che induce gli uomini alla competizione leale (la concorrenza negli affari).

In “Le opere ed i giorni” si trova l’aforisma: “Se aggiungi poco al poco, ma lo farai di frequente, presto il poco diventerà molto”.

Che cos'è la SWOT analisys?

Non è possibile definire un piano strategico senza porsi delle domande su quali potranno essere le opportunità e le minacce che il mercato offrirà o senza tener conto delle caratteristiche della propria azienda (punti di forza e di debolezza). La SWOT analizza i punti di forza (Strengths) e di debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un’azienda o di un progetto.
È un’analisi molto complessa che può essere utilizzata sia per definire un piano strategico, sia per definire i piani di emergenza in caso di catastrofi (naturali o meno). La complessità è dovuta al fatto che è l’insieme dell’analisi dei fattori interni (S e W) e dei fattori esterni (O e T); ciascuna realizzata con una “check-list” e un team interdisciplinare.
L’analisi interna può essere svolta con il metodo PRIMO-F, quella esterna con la STEEPLED; gli acronimi in entrambi i casi elencano gli ambiti che devono essere valutati (in modo più rigoroso possibile e quantificando i giudizi): PRIMO-F = People, Resources, Innovation & Ideas, Marketing, Operations, Finance; STEEPLED = Social, Technology, Economic, Environmental, Political, Legislation, Ethics, Demographics.

Anche senza realizzare una SWOT analisi completa, è sempre assai utile porsi delle domande su quali siano i trend di mercato, individuare le opportunità e pianificare come coglierle.

Che cos'è l'ABC?

La sigla ABC (Activity Based Costing) è un metodo di calcolo dei costi (pieni) dei prodotti e dei servizi realizzati da un’azienda; tale metodo ha le sue basi teoriche nel modello della Catena del Valore di M. Porter del 1985 ed è caratterizzato da una complessità maggiore rispetto ai tradizionali metodi basati sui centri di costo: è quindi molto importante valutarne i pro e i contro prima di deciderne l’adozione.

L’ABC fornisce informazioni utili a scelte strategiche quali le valutazioni sull’opportunità di esternalizzare interi processi aziendali, ma il fatto che si sganci completamente dall’organigramma aziendale ne fa uno strumento non idoneo al controllo di gestione.

Solo se i costi di struttura sono “ingenti” rispetto a quelli diretti è utile valutare l’adozione dei full costing invece del direct costing; solo nei casi in cui sia difficile contenere il numero dei centri di costo o quando risulti difficoltoso la loro definizione è opportuno prendere in considerazione l’ABC.

Adottare l’ABC senza orientare l’organizzazione al perfezionamento delle singole attività (ABM) è, a mio avviso, un modo riduttivo di utilizzare il modello della Catena del Valore; anche quando si decide di non adottare l’ABC è utile prendere spunto dai suoi principi base per avviare progetti di analisi e miglioramento gestiti da team interfunzionali.

Fare i conti con i costi

Il costo dei prodotti/servizi destinati alla vendita ha molte componenti:

1. il costo di acquisto delle materie prime (imprese di produzione) o dei beni acquistati e poi rivenduti (imprese commerciali): è la componente più intuitiva e si determina con la valorizzazione della distinta base.
2. il costo di trasformazione ovvero:
   • il costo delle lavorazioni interne. Il costo delle lavorazioni interne è spesso confuso con il costo del personale coinvolto nella lavorazione, che ne costituisce una componente importante ma non l’unica: è necessario tener conto di tutto ciò che si utilizza nella lavorazione: materiali di consumo, energia elettrica, ammortamenti cespiti di produzione, costo del personale ausiliario ed indiretto (non di struttura).
   • il costo delle lavorazioni esterne. Sovente il costo delle lavorazioni esterne (per esempio i trattamenti termici dei componenti metallici) sono inserite nelle distinte base.
3. i costi specifici per quel prodotto quali la progettazione (se esterna) o i costi di trasporto (di una commessa).
4. gli ammortamenti e le manutenzioni specifici: p.e. un stampo utilizzato solo per un determinato prodotto.

L’implementazione della contabilità analitica è una scelta strategica, se efficiente dà un reale vantaggio competitivo a costi molti contenuti.

Perchè cambia l'organizzazione?

Le aziende sono dei sistemi complessi che, nel tempo, continuano a cambiare, è quindi normale che l’organizzazione “pensata tempo fa” cominci a mostrare delle lacune. Il fatto che le aziende siano dei sistemi complessi e che sia necessario un approccio per processi è da considerarsi acquisito; non a caso tale approccio è chiaramente indicato anche nella norma UNI EN ISO 9001:2008 che può essere applicata “a tutte le organizzazioni, indipendentemente da tipo, dimensione e prodotto finito”.

L’esperienza insegna che la strategia e la struttura, che dovrebbe adeguarvisi di continuo, di un’azienda subiscono profondi cambiamenti attraversando le seguenti fasi:

• Gli inizi sono legati ad una singola attività, rivolta ad una limitata area geografica; la struttura organizzativa è imperniata sul solo ufficio "amministrativo".
•  Segue l’ampliamento geografico delle vendite che porta alla formazione di una struttura organizzativa articolata in unità centrali e periferiche.
•  Ad un certo punto è necessario sviluppare la struttura con la costituzione di elaborate strutture organizzative funzionali e di staff.
•  Alla fine l’attività si diversifica a tal punto da richiedere organizzazioni multi divisionali.

L'importanza del budget di cassa

Un lettore ha scritto:

Ho riflettuto a lungo prima di fare un investimento, ho fatto e rifatto i conti dei costi e dei ricavi e alla fine mi sono deciso. Non capisco perché non ho i soldi per continuare; i conti sono in linea con il budget …

L’importanza che le risorse finanziarie hanno nella gestione di un’azienda impone che la verifica della fattibilità economica degli investimenti sia integrata da un’analisi finanziaria; in altre parole Conto Economico previsionale (l’analisi costi/ricavi) consente di verificare la redditività di un business plan (o più genericamente di un investimento) ma solo il budget di cassa (o di tesoreria) consente di verificare la disponibilità delle risorse necessarie alla sua attuazione. Il budget di cassa, attraverso il confronto dei flussi finanziari previsti, consente di prevedere eventuali esigenze di finanziamento legate alla tempistica con cui si manifestano le entrate e le uscite. Gli investimenti sono spesso caratterizzati da un inizio in cui le uscite sono ingenti e le entrate sono scarse. In seguito le uscite si riducono alla componente dei costi proporzionali e le entrate crescono grazie alle nuove vendite; se non adeguatamente previste le uscite della prima fase mettono l’azienda in condizioni di non poter sostenere quelle della seconda fase bloccando l’investimento e trasformandolo da opportunità a perdita.

IRR e Payback

L’IRR è l’acronimo dell’Internal Rate of Return che tradotto in italiano significa Tasso Interno di rendimento (TIR) e rappresenta il tasso d’interesse di un investimento finanziario equivalente all’investimento in esame, ovvero che genera la stessa uscita iniziale (l’entità dell’investimento) e le stesse entrate (gli incassi generati dall’investimento negli anni successivi). Spesso l’IRR è confrontato con il costo delle risorse finanziarie (c_f) con cui si realizza l’investimento, siano esse proprie o di terzi; l’investimento è conveniente solo nel caso in cui IRR > c_f.

Il Payback indica, invece, il periodo necessario affinché la somma delle entrate generate dall’investimento eguagli l’uscita legata alla sua realizzazione ed é, quindi, espresso in anni.

Entrambi gli indici valutano la sostenibilità finanziaria dell’investimento ovvero la capacità dell’investimento di generare flussi di cassa adeguati a coprire i finanziamenti necessari alla sua realizzazione. Per quanto importante, se non fondamentale, tale approccio è comunque una valutazione parziale e a volte insufficiente: si pensi, per esempio, agli investimenti volti a migliorare la sicurezza o a ridurre l’inquinamento ambientale, oppure imposti da nuove normative o inerenti l’R&D.