Quali sono le dimensioni del problema legato al passaggio generazionale in azienda?

Con  il termine “passaggio generazionale” s’intende la transizione del “comando” dell’azienda dall’attuale imprenditore ad un’altra persona molto più giovane, molto spesso uno dei figli. E’ una fase molo critica: gli studi condotti sull’argomento mostrano che solo il 24%¹⁾ delle aziende supera il primo passaggio generazionale e solo il 14%¹⁾ supera il secondo. A fronte del 70%¹⁾ degli imprenditori che hanno un discendente in azienda, ben 80%¹⁾ degli imprenditori considera il passaggio generazionale un fenomeno difficile se non impossibile da gestire. A tale proposito è interessante notare che la prima generazione (quella che fonda l’azienda) si ritira, in media, dopo 32²⁾ anni di mentre la seconda generazione solo dopo 21²⁾. È la conseguenza del ritardo con cui è avvenuto il passaggio generazionale: il 49%²⁾ degli imprenditori non si ritira mai. Il passaggio generazionale, per il nostro Paese, dove le PMI concorrono per oltre il 70%³⁾ del Valore Aggiunto e occupano il 90%⁵⁾ dei lavoratori è un vero e proprio fenomeno sociale: si stima che ogni anno circa 66.000¹⁾ imprese familiari siano coinvolte nel passaggio generazionale, se si considera che nel 2008 il numero medio di addetti per azienda era di 4.1⁴⁾, ogni anno il fenomeno coinvolge circa 270.000 lavoratori.

1)    G Corbetta, L. Gnan, D. Montemerlo, Indagine sulle imprese familiari di piccole e medie dimensioni secondo il modello di indagine MassMutual, 1999

2)  Il passaggio generazionale nelle aziende, Corso di Economia Aziendale a.a. 2010-2011 Sergio Paternostro Università degli Studi di Siena Dipartimento di Studi Aziendali e Sociali

3)  Fonte ISTAT Annuario statistico italiano 2010 Capitolo 24, Rilevazione sulle piccole e medie imprese e sull’esercizio di arti e professioni; Rilevazione sul sistema dei conti delle imprese

4)    Fonte ISTAT Noi Italia 2011

5)    Fonte ISTAT Censimento generale dell’industria e dei servizi 2001 Tavola Italia

Quali sono le cause più frequenti di fallimento del passaggio generazionale?

Innanzi tutto è bene precisare che il passaggio generazionale (pg) comporta spesso un riassetto organizzativo profondo e che può coincidere con una delle crisi di crescita che le aziende devono superare durante la loro vita (a tal proposito Larry Greiner ha messo a punto un modello molto efficace) e questo potrebbe comportare delle notevoli complicazioni. Tralasciando, quindi, tutte quelle cause indipendenti dal mero pg, ma che possono influenzarlo pesantemente (problemi legati alla situazione economica o finanziaria, problemi legati al mercato o al ciclo produttivo, ecc) e focalizzando l’attenzione solo al pg, una delle cause più frequenti è la sua mancata gestione (si possono distinguere pg programmati, rimandati, elusi e con abdicazione); il rapporto fra senior ed junior è un’altra delle cause principali (è possibile identificare pg all’insegna della continuità oppure pretesi, traumatici o coinvolgenti). La struttura organizzativa dell’azienda (sovrapposizione dei ruoli fra famiglia, proprietà e manager) e della famiglia (numero di senior e di junior coinvolti) sono invece le variabili che intervengono nel caratterizzare il pg rendendolo di fatto “unico”. È quindi impossibile definire “una ricetta valida per tutti”, è necessario valutare ogni caso come a se stante e programmarlo adeguatamente.

Come si determina il BEP in caso di due prodotti?

Ricordo che il BEP (Punto di Pareggio) è il fatturato che garantisce la copertura di tutti i costi e, quindi, assicura il risultato di parità. Nel caso di due prodotti (A e B), il BEP si ottiene imponendo l’eguaglianza fra il fatturato totale ed i costi totali

Fatturato Totale = PA x QA + PB x QB

Costi Totali = CA x QA + CB x QB + CF

dove:
PA e PB sono i prezzi di vendita dei due prodotti, 
QA e QB le quantità vendute
CA e CB sono i costi che si sostengono per realizzare i due prodotti 
CF sono i costi fissi

Con qualche passaggio matematico si ottiene che:

QA = CF / (PA-CA) – (PB-CB) / (PA-CA) x QB

tale formula consente di conoscere quanti pezzi di A devo vendere (per raggiungere il pareggio) in funzione del numero di pezzi venduti di B. 

Se la quantità venduta di A è superiore a quella indicata dalla formula, si supera il BEP e quindi si ha un utile; in caso contrario si ha una perdita. 

Se il prezzo di vendita dei prodotti è maggiore dei relativi costi di produzione, il QA decresce con il crescere di QB; in caso contrario QA cresce al crescere di QB perché ne deve coprire le perdite.

Dal punto di vista grafico la determinazione del BEP è data dalla retta che si ottiene dall’intersezione di due piani inclinati.

Quale richiesta mi conviene evadere?

D: Ho una linea di produzione sola con cui realizzo due prodotti, ma non riesco a far fronte a tutte le richieste, quali mi conviene evadere?

R: Per comodità indichiamo con A e B i due prodotti, innanzi tutto è necessario conoscere i margini di contribuzione di primo livello (MC1) dei due prodotti ovvero la differenza fra i prezzi di vendita ed i costi differenziali (ovvero che si sostengono solo se si realizzano): ipotizziamo che per A sia 2 € e per B sia 1,5 €. 

Se la linea di produzione necessita lo stesso tempo a realizzare i due prodotti, conviene evadere tutte le richieste del prodotto A e solo “quelle che si riesce” del prodotto B. 

Se, invece, il tempo di produzione è diverso è necessario tenerne conto poiché è la “risorsa scarsa”: s’ipotizzi che per produrre A siano necessari 45 sec, mentre bastino 30 sec per B. In un’ora di produzione, quindi, è possibile produrre 80 pezzi di A e 120 pezzi di B. Moltiplicando tali valori per il MC1 di A e di B è possibile calcolare il MC1 che si ottiene producendo per un’ora A o B. La produzione di A vale: 80 x 2 = 160 €, mentre per B si ha 120 x 1,5 = 180 €. Ne segue che produrre B, pur avendo un MC1/pezzo inferiore, garantisce un maggior utile aziendale perché “sfrutta meglio” la risorsa scarsa (la linea di produzione). 

L’individuazione delle risorse scarse e la loro ottimizzazione porta spesso grandi vantaggi con poco sforzo.

L'economia: una scienza che ha quasi 3000 anni

Spesso s’indica Esiodo, un poeta greco che visse tra l’VIII ed il VII sec a.c., come il primo scrittore di temi economici. Esiodo scrisse due importanti opere: “Teogonia” e “Le opere ed i giorni”.

Nella prima opera descrive la nascita degli dei e la successione delle cinque razze della terra: aurea (età dell’oro), argentea, bronzea, degli eroi, dei mortali (o età del ferro, quella attuale per Esiodo).

Nella seconda opera, scritta a seguito della lite con il fratello per la divisione dell’eredità lasciata dal padre (che, secondo Esiodo, lasciò l’Asia minore a causa della sua estrema povertà), fa delle considerazioni in merito al “problema della scarsità”. Nell’Età dell’oro gli uomini sia pur mortali vivevano come dei (a lungo, senza affanni e in condizioni di abbondanza), nell’Età del ferro il lavoro è l’unico mezzo per ottenere qualcosa dalla vita, l’unica possibilità di raggiungere la felicità.

Fra le divinità greche Esiodo distingue due Eris (la dea della discordia, quella che diede a Paride il famoso pomo della discordia): quella “cattiva”, che induce gli uomini ad arricchirsi con la truffa, l’inganno e la violenza, e quella “buona”, che induce gli uomini alla competizione leale (la concorrenza negli affari).

In “Le opere ed i giorni” si trova l’aforisma: “Se aggiungi poco al poco, ma lo farai di frequente, presto il poco diventerà molto”.

Che cos'è la SWOT analisys?

Non è possibile definire un piano strategico senza porsi delle domande su quali potranno essere le opportunità e le minacce che il mercato offrirà o senza tener conto delle caratteristiche della propria azienda (punti di forza e di debolezza). La SWOT analizza i punti di forza (Strengths) e di debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un’azienda o di un progetto.
È un’analisi molto complessa che può essere utilizzata sia per definire un piano strategico, sia per definire i piani di emergenza in caso di catastrofi (naturali o meno). La complessità è dovuta al fatto che è l’insieme dell’analisi dei fattori interni (S e W) e dei fattori esterni (O e T); ciascuna realizzata con una “check-list” e un team interdisciplinare.
L’analisi interna può essere svolta con il metodo PRIMO-F, quella esterna con la STEEPLED; gli acronimi in entrambi i casi elencano gli ambiti che devono essere valutati (in modo più rigoroso possibile e quantificando i giudizi): PRIMO-F = People, Resources, Innovation & Ideas, Marketing, Operations, Finance; STEEPLED = Social, Technology, Economic, Environmental, Political, Legislation, Ethics, Demographics.

Anche senza realizzare una SWOT analisi completa, è sempre assai utile porsi delle domande su quali siano i trend di mercato, individuare le opportunità e pianificare come coglierle.

Che cos'è l'ABC?

La sigla ABC (Activity Based Costing) è un metodo di calcolo dei costi (pieni) dei prodotti e dei servizi realizzati da un’azienda; tale metodo ha le sue basi teoriche nel modello della Catena del Valore di M. Porter del 1985 ed è caratterizzato da una complessità maggiore rispetto ai tradizionali metodi basati sui centri di costo: è quindi molto importante valutarne i pro e i contro prima di deciderne l’adozione.

L’ABC fornisce informazioni utili a scelte strategiche quali le valutazioni sull’opportunità di esternalizzare interi processi aziendali, ma il fatto che si sganci completamente dall’organigramma aziendale ne fa uno strumento non idoneo al controllo di gestione.

Solo se i costi di struttura sono “ingenti” rispetto a quelli diretti è utile valutare l’adozione dei full costing invece del direct costing; solo nei casi in cui sia difficile contenere il numero dei centri di costo o quando risulti difficoltoso la loro definizione è opportuno prendere in considerazione l’ABC.

Adottare l’ABC senza orientare l’organizzazione al perfezionamento delle singole attività (ABM) è, a mio avviso, un modo riduttivo di utilizzare il modello della Catena del Valore; anche quando si decide di non adottare l’ABC è utile prendere spunto dai suoi principi base per avviare progetti di analisi e miglioramento gestiti da team interfunzionali.